Volgens de voorspellingen van MIT Technology Review verdwijnt of verandert 45 procent van de banen de komende twee decennia ingrijpend. Het is daarom van groot belang om bij de selectie van nieuwe medewerkers nadruk te leggen op toekomstbestendigheid van de kandidaten. Het leervermogen van medewerkers wordt hierbij steeds belangrijker. Het selecteren hierop gebeurt echter nog nauwelijks. SUSA organiseerde in samenwerking met de Klantenservice Federatie (KSF) een workshop voor HR-verantwoordelijken over het selecteren van toekomstbestendig oftewel agile talent. De workshop werd gegeven door Ralf Knegtmans, auteur van het boek Agile Talent en managing partner bij executive searchbureau De Vroedt & Thierry. Klantcontact.nl ging met hem in gesprek.
Hoe maak je van het contactcenter een kweekvijver van talent?
Contactcenters herbergen jonge, talentvolle, vaak goed opgeleide mensen. In een alsmaar krapper wordende arbeidsmarkt vormen ze een potentieel concurrentievoordeel van formaat. Maar het contactcenter kan alleen een kweekvijver van talent zijn, als je zorgt voor een goede instroom. Hoe identificeer, selecteer en behoud je die toekomstbestendige talenten?
Veel werk in contactcenters wordt gepresenteerd als bijbaan, startersfunctie, deeltijd, parttime, naast je studie et cetera. Er zijn vaak grote teams. Het verloop is bovengemiddeld hoog. Er is relatief weinig vrijheid en het salaris is vaak laag. Moeten contactcenters niet op een andere manier naar personeel gaan kijken?
Knegtmans: “Dat wat je opnoemt is geen lekkere optelsom. Slimme en hoger opgeleide medewerkers hebben geen zin in routinematig en gestandaardiseerd werk. Je zult mensen meer vrijheid moeten geven en meer autonomie. Gesprekskwaliteit en een gemiddelde gespreksduur staan al op gespannen voet met elkaar. Met dit soort KPI’s krijg je bovendien geen zicht op de kwaliteit van mensen. Talent past niet in een eenheidsmodel. Ik zou medewerkers mee laten denken over hoe ze zelf succesvoller kunnen zijn. Managers denken altijd dat ze dat zelf moeten bedenken, maar medewerkers weten prima waar hun talenten wel en niet tot hun recht komen.”
Even in een andere wereld
“Het zou interessant zijn om na te gaan hoe deze mensen kunnen doorstromen. Wat kunnen die mensen meer doen nadat ze relatief kort in het contactcenter hebben gewerkt? Dat doe je door niet te kijken wat ze kunnen en weten, maar door te kijken naar hoe snel ze zich kunnen aanpassen en leren in nieuwe situaties. Persoonskenmerken en drijfveren moet je daarbij meenemen. Een traditioneel assessment is vrij duur om zicht te krijgen op kwaliteiten. Maar een instrument als serious gaming is sterk in opkomst en bovendien vrij goedkoop en goed geschikt om het leer- en aanpassingsvermogen van iemand te bepalen. Of de mate van integriteit. Het voordeel is dat zo’n tool finesses kan blootleggen die mensen lastig kunnen vaststellen. Je kunt een dergelijk instrument loslaten op je huidige personeelsbezetting, maar het liefst meet je deze eigenschappen van medewerkers natuurlijk voordat ze aan boord komen.”
Waarom moet je inzetten op talent?
“De wereld verandert sneller dan ooit – niet lineair maar exponentieel – en dat vraagt om medewerkers die agile ofwel toekomstbestendig zijn. Het leervermogen wordt daarbij onderscheidend. Mensen met een hoog leervermogen zijn op zoek naar complexe problemen die nog niet eerder zijn opgelost en grote kans dat jouw organisatie steeds meer van dit soort vragen en problemen gaat tegenkomen. Talentvolle mensen willen bovendien toegang tot de beste mensen om mee samen te werken.”
Wat zijn de valkuilen van de huidige selectiemethoden?
“Op de eerste plaats wordt in het selectieproces teveel nadruk gelegd op datgene wat mensen gedaan hebben. Vaak wordt in de eerste plaats gekeken naar competenties, IQ en ervaring. Het CV wordt gebruikt als insteek voor de screening van wat mensen kunnen en weten. Maar kandidaten screenen op basis van CV heeft wetenschappelijk bewezen een laag voorspellend vermogen voor toekomstig succes. Het tweede waar bij kandidaten op wordt gelet is de intelligentie. Dat is niet geheel onverstandig: IQ is een belangrijke indicator voor het leervermogen. Echter, iemand aannemen die slim is, maar waarbij de intelligentie niet in combinatie met andere eigenschappen aanwezig is zoals de juiste intrinsieke drijfveren, dat schiet niet op. En ook ervaring zegt niet meteen wat over bijvoorbeeld leervermogen, aanpassingsvermogen en wendbaarheid.”
“Ik adviseer bedrijven om talent te selecteren langs drie assen. Kunnen, willen en zijn verwijst naar competenties, drijfveren en persoonlijkheid. Naar die drijfveren en persoonlijkheid wordt meestal maar weinig gekeken. Talent herken je niet primair aan wat mensen kunnen en weten, maar aan wat ze drijft. Dat zul je dus moeten gaan meten. Kijk bijvoorbeeld naar empathie. Dat heeft niks te maken met wat er op je CV staat. Ben je echt geïnteresseerd in iemand? Selecteer de beste mensen en je gaat het ruim terugverdienen, omdat ze gemotiveerder zijn. Klanten zijn niet achterlijk, die voelen dat. Als je gaat voor medewerkers die dat niet zijn, en het werk op de automatische piloot doen, kan je het net zo goed automatiseren. De computer doet precies wat je hem vraagt, is nooit moe of ziek en hoeft niet op vakantie.”
“Op de tweede plaats is selecteren niet slechts ‘een HR-dingetje’. Als je het de HR-professional of een manager vraagt, hoor je zelden dat het selecteren en samenstellen van de beste teams een taak is van de manager. Die kiezen er vaak voor om een kloon van zichzelf aan te nemen. Veel professionals interviewen heel betrokken en gepassioneerd, maar vaak is het nog ongestructureerd. Dat zorgt voor een enorme bias of vooringenomenheid, kandidaten worden dus afgewezen en toegelaten op de meest triviale factoren. Wat zijn de kwaliteitsverschillen tussen een gestructureerd en een ongestructureerd interview? Hoe werk je met wegingsfactoren? Daar ligt een taak voor HR om dat aan managers te leren.”
In contactcenterland mag het allemaal niets kosten, dus ook de selectie is relatief eenvoudig. Bovendien zijn contactcentermanagers al blij als ze hun klasje gevuld hebben. Hoe ziet u dit?
“Hebben contactcenters wel eens uitgerekend wat er aan kapitaal vernietigd wordt wat het allemaal kost, dat hoge verloop? Als ze dat nu eens verdisconteren, kan het contactcenter zich dan permitteren iets dieper te graven? Is het niet pennywise, pound foolish? Ik begrijp dat het niet altijd in het businessmodel past om een volledige screening te doen. Dat zou eigenlijk wel moeten, zeker als je uitspraken zou willen doen over de waarschijnlijkheid van toekomstig succes in een bepaalde functie. Dit gaat wel beter worden, want technologie zoals serious gaming maakt het mogelijk om bepaalde eigenschappen goed en bovendien vrij goedkoop te meten.”
“Er zijn zeer geavanceerde tools, zelfs tools die werken op basis van natuurlijke taal spraakherkenning. Het Chinese bedrijf Seedlink laat kandidaten via de mobiele telefoon drie simpele vragen beantwoorden. De woorden en zinnen die de kandidaten uitspreken worden op allerlei facetten geanalyseerd door een AI-systeem dat zich niet laat afleiden door emoties en persoonlijke voorkeuren ten aanzien van uiterlijk of sterker nog: zaken die traditioneel als voordeel worden gezien, zoals bepaalde studies of universiteiten. L’oreal is het systeem gaan gebruiken, net als PwC, Danone en Inditex, het moederbedrijf van Zara. In de toekomst wordt de aanpak van recruitment dus omgedraaid. We testen niet dat handjevol beste kandidaten die we op basis van CV hebben uitgekozen, maar we testen alle kandidaten en gaan daarna gesprekken voeren met de personen die als beste getest worden. Dat maakt het selecteren aan de poort voor een contactcenter beter mogelijk: de prijs is lager, maar je kunt ook veel dieper gaan testen. Vindt iemand het echt prettig en leuk om contact met klanten te hebben en problemen op te lossen? Daar heb je meer aan om te weten dan dat iemand het Gymnasiumdiploma heeft behaald.”
Wat is het advies voor HR-professionals in klantcontact?
“Ga eerst eens analyseren wat je kans op succes vergroot voordat je weer in de actiemodus schiet en een lading nieuwe medewerkers naar binnenhaalt. Zorg dat HR wegkomt uit de softe hoek van ‘ik denk’ of ‘ik hoop’. Begin met analyseren welke mensen succesvol zijn binnen je organisatie en meet wie er juist niet succesvol waren. En ga ook meten wat er voor zorgt dat mensen weggaan en waarom. HR-analytics dus. Met goede analyses kan je waardevolle informatie verzamelen. Daarmee kan je vervolgens een goed en gestructureerd interview opzetten, dat nadrukkelijk gericht is op het helder krijgen van vijf tot zeven criteria, denk aan verschillende competenties, drijfveren en persoonskenmerken, liefst met een wegingsfactor. Dat gebeurt bij heel veel bedrijven niet; als je geluk hebt, heeft HR uitgerekend wat de kosten van verloop zijn.”
“Extra stappen, zoals een exit-interview, worden gepercipieerd als kostenpost. Terwijl onderzoek van Harvard heeft aangetoond dat als je medewerkers op een goede en serieuze manier laat gaan, ze vaak een ambassadeur blijven van jouw bedrijf – bijvoorbeeld als klant – en later wellicht met succes weer terugkomen als medewerker. Die investering verdien je ruim terug.”
“Een van de redenen waarom CEO’s en CFO’s HR de afgelopen jaren niet serieus hebben genomen, is om dat HR niet altijd in staat was de businesscase inzichtelijk te maken. Het is heel verfrissend om iemand in een HR-team te hebben met bijvoorbeeld een wiskunde-, economie- of econometrie-achtergrond. De empathische kant is ook belangrijk, maar als je aan tafel van de board wil komen, moet je weten waar je het over hebt. We zitten in de tijdperk waarin er ontzettend veel data is en er ontzettend veel mogelijkheden zijn om er fantastische dingen mee te doen.”
Bron: Klantcontact.nl