Geen zorgen over Gen Z

Marieke Wehner, zelf Millennial en in het werkzame leven arbeidsmarktspecialiste op het vlak van Gen Z, plaatst de eigenschappen van Gen Z’ers in perspectief. Korte samenvatting en spoiler: meer feitenkennis, een beter begrip en zelfreflectie zijn behulpzamer in het leren omgaan met Gen Z dan als manager blijven hangen in frustraties ten aanzien van deze groep.

Tijdens haar gastles in SUSA’s Werkcollege ontzenuwt Wehner wat naar haar inzicht de grootste frustraties zijn. Ze begint bij anti-overwerken: om vijf uur stipt gaat de laptop dicht – en dat gedrag roept verbazing op bij oudere generaties. Net als verschijnselen als bel-angst, jobhoppen, en niet naar kantoor willen komen.

Ze benadrukt dat een generatie vooral een groep mensen is die in een bepaalde context is opgegroeid (en opgevoed). Ze betwijfelt dan ook of het zinvol is om lijstjes te maken met gedragingen en voorkeuren. Sterker nog, Wehner is ervan overtuigd dat veel voorkeuren die Gen Z'ers vaak zo duidelijk uitspreken, ook van toepassing zijn op andere generaties.

Wehner zet aan tot nadenken. Waarom vonden we overwerken altijd normaal en waarom zou je tegenwoordig niet mogen stoppen als je uren erop zitten? Niet alleen Gen Z, ook mensen uit andere generaties vinden het praktisch als je zo nu en dan eerder kunt stoppen of later kan beginnen – bijvoorbeeld als je ziek kind is of als er een loodgieter komt. Het concept werk/privé-balans is niet te danken of te wijten aan Gen Z.

Een andere veel gehoorde uitspraak, aldus Wehner: Gen Z durft niet te bellen. Ze melden zich ziek of geven aan later te komen via een WhatsApp-bericht. Dat wordt herkend door het publiek van SUSA's Werkcollege, maar Wehner relativeert: Gen Z is niet opgegroeid met telefonisch contact als dominant communicatiekanaal. En vergeet niet: toen oudere generaties de mogelijkheid kregen om te sms'en, werden telefoontjes steeds vaker ingewisseld voor tekstberichtjes.

De tip van Wehner: geef de schuld niet aan WhatsApp of Gen Z, maar leg aan beginners op de werkvloer uit dat je als medewerker via dat kanaal niet zomaar een eenzijdige mededeling kan doen ('ik kom vandaag later'). Maak duidelijk dat bellen de bedoeling is of dat medewerkers een vraag kunnen stellen en daarna op het antwoord moeten wachten voordat in ze actie komen: geen reactie is niet hetzelfde als akkoord.

In klantcontact, zo bleek tijdens de sparsessie van dit Werkcollege, lopen verschillende deelnemers toch tegen praktische vragen aan. Hoe ga je om met Gen Z'ers die thuiswerken? Wehner vraagt zich af of thuiswerken wel een generatie-ding is. Is het niet gewoon ontstaan door de coronapandemie en daarmee generatie-overstijgend? De wereld van werk en technologiegebruik heeft zich in die periode flink ontwikkeld. Kortom, ook hier is zelfreflectie op zijn plaats. Uit welke generatie kom jij zelf, en wat heb je allemaal meegekregen?

Waarom stoor je je aan mensen die om vijf uur weggaan of die zich aan je controle onttrekken omdat ze thuiswerken? Ben je bang dat ze te weinig doen? Wehner zet daar tegenover: in hoeverre ben je duidelijk en voldoende expliciet over je verwachtingen, ook als het gaat om zo nu en dan overwerken? Als er ondanks heldere afspraken problemen ontstaan, heb je dan de juiste persoon aangenomen? Niet iedereen werkt op dezelfde manier. Stuur op resultaat, zo is haar advies. Uit de sparsessie onder leiding van SUSA kwam overigens wel naar voren dat het lastig is bij Gen Z om de prestaties op peil te houden. Maar zit de oorzaak in Gen Z of in het management? Blijkbaar is het nodig om weer meer aandacht te schenken aan kaders. Interessant voor contactcenters in dit kader: is vooraf duidelijk gecommuniceerd wat je als werkgever verwacht van tijdig opstarten of inloggen?

Wehner herkent het verschijnsel dat werkgevers meer druk zijn gaan uitoefenen om mensen terug naar kantoor te krijgen. Voor corona was werken op kantoor vanzelfsprekend, nu moet je ervoor zorgen dat medewerkers naar kantoor willen komen. Maak duidelijke afspraken over de voorwaarden voor thuiswerken en op kantoor, is het advies van Wehner: leg uit wat je verwacht en vooral: waarom je dat verwacht. Zorg ervoor dat iedereen aan het begin incheckt, ofwel: start samen de dag en zorg voor duidelijke doelstellingen. Het risico van een verplichting is dat jonge medewerkers besluiten elders te gaan kijken – niet iedereen vindt reistijd een plezier. Tip uit de deelnemersgroep: je kunt starters ook iets leren over het nuttig gebruiken van reistijd. Met een hybride model en duidelijke afspraken wordt in ieder geval je arbeidsmarkt wat minder nauw, aldus Wehner.

SUSA’s adviseert dan ook de hybride werkvorm, waarbij mensen de mogelijkheid hebben om thuis te werken maar ook naar kantoor komen. Dat zorgt voor een betere binding met bedrijf en elkaar en geeft een impuls aan de kwaliteit. In de praktijk, zo komt voorbij, staat en valt dat met goede afspraken vooraf. Onderdeel daarvan kan zijn dat thuiswerken na de inwerkperiode kan worden 'verdiend': het komt binnen handbereik op het moment dat iemand 'up to speed' is.

Hoe voorkom je dat jonge medewerkers snel vertrekken (jobhoppen)? Het is niet meer dan normaal dat jonge medewerkers na twee tot drie jaar iets anders gaan doen, stelt Wehner, kennismaken met verschillende omgevingen en werkgevers is onderdeel van hun ontwikkeling.

Uit de vragenronde van het Werkcollege komt naar voren dat werkgevers misschien ook hun arbeidsvoorwaarden meer zouden kunnen personaliseren: wat wil de individuele medewerker? Dat kan helpen om mensen langer aan je te binden. Andere tips uit de groep, vooropgesteld dat je Gen Z-medewerkers het perspectief en de ontwikkelkansen wil bieden waar ze om vragen: volstaan met het wijzen op de interne vacaturesite is niet voldoende. Besteed actief aandacht aan de loopbaan- en doorgroeikansen binnen en buiten het contactcenter. Breng het leerpad in kaart: je begint bij A en daarna kan je doorstromen naar taak B en C. Breng ook andere afdelingen actief onder de aandacht. Organiseer safari's door je bedrijf. Jezelf ontwikkelen is essentieel, jongeren zijn op zoek naar wat ze willen en kunnen, dus daar kan je als werkgever veel aan bijdragen. Zo lang mensen uitgedaagd worden en dit leuk vinden, vergroot dat de kans dat ze aan boord blijven.

De slotsom is toch dat heldere communicatie (en de stap daarvoor: goed nadenken over wat je verwachtingen zijn) de sleutel tot succes zijn bij het werken met Gen Z. Bij het formuleren van die verwachtingen helpt het als je aan zelfreflectie doet: waarom verwachten we dit van medewerkers? Met name in klantcontact zijn de gevolgen groot als je niet op tijd komt. Heb je als manager voldoende tijd geïnvesteerd in uitleggen wat de effecten op het klantcontactproces zijn als je niet op tijd klaar zit? Uit de groep kwam ook naar voren: omgaan met (werk)tijd is ook een kwestie van geven en nemen. Iemand zo nu en dan wat eerder laten vertrekken als daar om gevraagd wordt, vergroot de kans dat iemand ook wat langer wil blijven.

Uiteindelijk wil iedereen gehoord, gezien en begrepen worden, aldus Wehner – dat is niet generatie-specifiek. En als aan die voorwaarden is voldaan, wordt de kans echt een stuk kleiner dat iemand vertrekt. Gen Z vraagt om aandacht, maar het geven van die aandacht bied je ook de mogelijkheid om het verantwoordelijkheidsgevoel te 'laden'.