Binnenplaats: Turbulente tijden? Maak je contactcenter meer flexibel

De meeste KCC-managers zien instroom, behoud en uitstroom als stevige uitdagingen. Die beginnen, zo lijkt het, een structureel karakter te krijgen. Ook cijfers van het Centraal Planbureau over de arbeidsmarkt in het eerste kwartaal van 2022 laten zien dat de krapte ernstig is: tegenover elke 100 werklozen staan 133 vacatures.  

Door de drukte neemt ook de veerkracht van het contactcenter af. Verschillende managers hebben te maken met permanente backlogs voor meerdere afdelingen, waardoor er nauwelijks werk herverdeeld kan worden. De klasjes zijn niet meer vol te krijgen, waardoor de bezetting niet optimaal is – met name fulltimers zijn lastig te vinden – en door de toenemende druk neemt het verloop toe.

Recruiters lopen tegen kritische kandidaten aan. Veel kandidaten hebben een voorkeur voor werken vanuit huis, zo valt te beluisteren. Waarom zou je naar kantoor gaan om de hele dag met een headset op te zitten? Managers zien daarnaast dat het ook ingewikkeld is om personeel dat al langer aan boord is terug naar kantoor te krijgen. De rust thuis is sommigen veel waard en veel medewerkers zien het niet zitten om dagelijks in de file te staan. Teamleiders hebben het zwaar om dit alles te managen: met thuiswerkende teams is het lastig de cultuur vorm te geven. Deze uitdaging is overigens niet typisch Nederlands.

Sommige contactcentermanagers spreken over een crisismodus en trekken nu alles uit de kast: van aanpassing van arbeidsvoorwaarden tot het vergroten van het loopbaanperspectief. Niet alle opties zijn ook snel en/of eenvoudig door te voeren: denk aan het opzetten van een traineeship of het doorvoeren van meer autonomie (in de bankensector gebonden aan regulering). Toch zien de deelnemers aan deze Binnenplaats-sessie absoluut mogelijkheden om in te spelen op alle uitdagingen. Dit zijn de vier veranderingen die zij hebben doorgevoerd.

De contactcentermanagers zien mogelijkheden om de startopleiding flexibel en modulair te maken. Dat betekent dat new hires kunnen starten op een moment naar keuze en dat ze meer ontwikkelperspectief hebben. Uit ervaring blijkt dat dit helpt om de instroom te verbeteren en de uitval tijdens en direct na de opleiding te verkleinen. Het vertalen van een modulair ontwikkelprogramma naar salaris is soms weer ingewikkeld. Verschillende contactcentermanagers erkennen dat hun organisatie echt flexibeler moet worden als ze hun instroom willen vergroten.

Oplossingen voor de korte termijn bieden soelaas, maar misschien moet er aan andere knoppen worden gedraaid. Een paar voorbeelden. Contactcentermanagers die een paar jaar geleden sturen op gemiddelde gespreksduur (AHT) hebben losgelaten, komen daar nu weer van terug. Outliers in de gaten houden blijft noodzakelijk, niet alleen vanuit het perspectief van WFM en productiviteit, maar ook omdat ze zicht bieden op calldrivers – bij de klant, in systemen of processen. Verschillende deelnemers suggereren dat het loslaten van de AHT – onder andere om het verloop tegen te gaan – misschien te ver is doorgevoerd. “Een te lange AHT is niet kosteneffectief.” Het gaat wel om het vinden van de juiste balans, want met te veel nadruk op AHT jaag je mensen weer de tent uit.

Geef medewerkers zelf de verantwoordelijkheid om het werk op kantoor aantrekkelijker te maken. Denk aan het ombouwen van de kantoorruimte of kantine. Sommige organisaties bieden andere benefits, zoals studiereizen, lezingen tijdens de lunchpauze of een goede barista op de afdeling. De ervaring is dat taakvolwassen medewerkers beter presteren bij het thuiswerken. Investeren in medewerkerbetrokkenheid zou wel eens kunnen lonen – bijvoorbeeld door agents meer te betrekken bij de klantcontactketen of meer mogelijkheden te bieden voor medewerkers die een loopbaan binnen je organisatie ambiëren. Ook medewerkers en teams meer meenemen in doelstellingen van de afdelingen helpt bij het vinden van het sturen op bijvoorbeeld productiviteit. Onze hersenen hebben de aanhoudende behoefte tot ontwikkeling. In tegenstelling tot fysieke inspanning (wat energie kost) levert leren en ontwikkelen bovendien extra energie op.

Enkele deelnemers hebben het gevoel dat ze tijdens en na corona vaak achter de feiten aanlopen. Veranderingen die impact hebben op klanten, komen direct in de media, er is geen voorbereidingstijd voor het contactcenter. Denk aan de lange wachtrijen op Schiphol in weekend, waarbij in eerste instantie alle hens aan dek moest en pas na het weekend de informatievoorziening op orde was. Het wordt steeds belangrijker dat de teamleiders doorlopend de nieuwsmedia volgen en nadenken over de impact. 

Veel grote organisaties werken met calamiteitenplannen voor onvoorspelbare problemen. Dat betekent dat er snel kan worden opgeschaald, maar dat er ook een team klaar staat dat de informatievoorziening organiseert: van speciale meldtekst tot aangepaste website. Het helpt niet als de communicatieafdeling nog een plasje moet doen over een aangepaste meldtekst. Banken gebruiken calamiteitenplannen bijvoorbeeld bij een landelijke pin-storing. In veel situaties zijn pieken te voorzien en wordt erop geanticipeerd, denk aan renteaanpassingen. Inspelen op plotselinge ontwikkelingen is in ieder geval meer dan een blik agents opentrekken.

Voor het aanpakken van lastige uitdagingen in het contactcenter zijn creativiteit en vindingrijkheid nodig. Reken af met oude processen en procedures bij de instroom, en vergroot de flexibiliteit aan die kant. Ga opnieuw op zoek naar de beste balans in sturen op gespreksduur en medewerkertevredenheid. Investeer in de volwassenheid van zowel de job als de medewerker. En bereid je voor op nieuwe schokgolven. Kortom, met een meer flexibele klantcontactorganisatie kom je verder, aldus de KCC-managers uit deze Binnenplaats-sessie.

Tot slot. Er is ook goed nieuws: de druk op bereikbaarheid wordt ook op andere plekken in de organisatie gevoeld, aldus de contactcentermanagers die deelname aan deze Binnenplaatssessie van SUSA. Andere afdelingen zijn zich terdege bewust dat ze hun acties moeten afstemmen met customer service.